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新聞來源http://news.hexun.com/2013-08-01/156695275.html

張曉波產業集群要變危為機

在工業化發展早期,產業集群孕育瞭成千上萬的企業傢,它具有的社會功能具備抵禦商業天敵的勇氣,幾十年來,中國經濟見證瞭產業群體頑強的生命力。然而,隨著國內外經濟形勢的變化,產業集群面臨著來自內部和外部的挑戰。市場飽和、競爭白熱化,集群的先天優勢似乎轉變為劣勢,此時,集群上的任何一環都在思考出路,轉型升級變危為機才是唯一出路。北京大學國傢發展研究院國傢“千人計劃”講座教授張曉波針對中國產業集群轉型升級探路講述瞭自己的見解。張曉波 簡歷北京大學中國經濟研究中心、國傢發展研究院教授,博導。曾擔任中國留美經濟學會會長,是15位入選全球頂級經濟學傢的華人之一,中組部千人計劃引進專傢,研究專長領域包括中國經濟,發展經濟學,產業集群、電子商務。□贏周刊記者 朱衛衛產業集群是企業傢的搖籃贏周刊:在廣東,有許多的產業集群以及各種各樣的專業鎮,這些產業集群對中國工業化道路有什麼影響?張曉波:我在國外工作瞭將近20年,很多人問我,中國怎麼一下子變成瞭一個工廠?我1994年去美國的時候,到沃爾瑪,能夠看到(來自)中國的產品非常少,(我)回國買電子表送朋友,大傢覺得這是最好的禮物。現在你去(美國)沃爾瑪,80%的產品都是中國造的,而且很多都是珠三角制造的。這個(現象)在經濟學理論解釋不瞭。經濟學的“工業”必須具備兩個條件,第一,非常好的產權保護,鼓勵私人投資。但私人產權直到2002年才寫入到(中國)憲法中。第二,建工廠必須要(有)資金,而中國改革開放初期“一窮二白”,老百姓都沒錢,而且國有銀行也不給他們貸款。那麼,中國企業是怎麼做起來的?我要強調的很重要一點是老百姓的力量,就是草根的力量。中國的經濟增長,我總結有兩個70%的原則,中國GDP的增長中,70%是來自私有部門,私有部門中又有70%的增長來自新增的私人企業。也就是說,中國新增的千千萬萬的企業傢對中國經濟增長貢獻瞭至少50%。中國一下子怎麼成為孕育企業傢的土壤?一個很重要的觀點就是,產業集群是孕育企業傢很好的搖籃。產業集群到處都是,廣東的集群做得非常大,幾乎(所有)集群都是世界的采購中心和生產中心。佛山的產業集群,比如大瀝鎮的是鋁材第一鎮,國內的模式是一種產業集聚的模式,它肯定有內在的規律和活力。第一是靠近市場,廣東有上千傢專業市場,每個集群都有專業市場。如果做生意,單獨在偏僻的地方做,你需要采購和銷售,無形當中增加瞭很大的成本;如果在產業集群中,你就把銷售成本、采購全部弱化瞭,打一個電話別人就給你送原材料,解決瞭你上門采購的成本,降低瞭銷售成本。第二,在集群中,看到別人做什麼,你很容易模仿,這降低瞭技術成本。第三,生產的東西可以分得很細,做一件襯衣可以分到千傢萬戶,從裁到縫等都可以到各傢各戶去做,這就把成本降低瞭。這使得千千萬萬的農民工有瞭成為企業傢的渴望,因為集群降低瞭投資、技術和市場的門檻。第四,它降低瞭風險的門檻,因為在集群中,大傢做的產品成千上萬,被政府和黑幫騷擾的可能性小很多,提升瞭安全感和抗風險的能力。贏周刊:能不能舉例說明產業集群的影響是怎麼傳導的?張曉波:羊毛衫的集群可以分為很多的過程。羊毛衫可以用不同的做法,可以送到銷售門市,它就相當於一個網店一樣,它隻是一個樣品,然後客商來采購,下訂單,它就組織生產,從市場采購毛線到編織到染色,然後整理印花等等,都是在別人做的,最後拿到傢裡,包裝銷售。同時,大部分環節是廠房在做。這種(模式)的市場主要是外銷的廠商,比如沃爾瑪拿到單子,要做統一的規格,這種大場面適合出口企業,可小作坊對國內市場是非常靈活的生產方式。可以看到這個集群中,有6000多傢銷售的門市。老板最後把產品收上來,貼上自己的商標,裝到袋子裡,然後賣出去。他就是組織所有的生產環節,他(自己)隻做最後一步。然後在市場上可以看到,有6000多個鋪子負責羊毛衫的銷售。因為分工細瞭之後,每個環節的成本降低很多,比如你可以印花,可以織毛衣,每個(人)花10萬—20萬的投資,送到農民廠房就可以去生產瞭。每個人都變成瞭一個房東,他把農民的房子改造,變成瞭一棟房,一樓二樓都是作坊,三樓自己住。把多餘的土地建開發商,把自己的房屋也租出去,他給大傢一個平臺,使得很多外地的農民工都當上瞭老板。很多草根的企業傢,從小幹大,慢慢累積,這給瞭人們有企業傢的願望,能夠實現自己當企業傢的機會,這是中國增長最重要的一個原因。老百姓成為企業傢,激活瞭創業的主動力。我這幾年研究的一些數據可以看出來,因為分工細瞭之後,你開一個傢具廠,可能需要12萬人,大概是6年的平均工資,如果開一個印花作坊,就是10萬元,5年的工資,如果買一個舊三輪,5000元,幾個月的工資,這使得每個人都可以成為企業傢的可能。有些環節投資比較大,比如物流中心需要4000萬多元,政府和一些商會來支持,它有政府的擔保,可以得到銀行的貸款,但它們這個環節很重要,它把最費錢的環節讓你們提供瞭之後,這些小的環節可以促使它生存,隻做一道環節也能生存。所以這個分工的原理,有人做瞭一些產品,比如物流、印染等等,把他投資(過程的難題)解決掉,使得別人都可以以很小的投資來進入。集群最重要的一個功能就是非常詳細地分工,降低瞭每道供需的門檻,人群中的資金按這個線來排,這是錢最多的,這是錢最少的,你可以選擇自己進入門檻,有錢的可以辦物流公司或一體化的工廠,沒錢的買一個三輪車或者買一整套作坊,大傢都可以找到自己的切入點,成為企業傢,在大的實戰中去鍛煉自己,有錢的積累起來逐漸往上走,進入門檻高的行業。另一個是有社會的功能,有抵禦天敵的勇氣。在自然界,斑馬都是在一塊,有瞭一個圈子,然後用後腳踢天敵。在集群中,企業被政府收稅的可能性、官員幹預的可能性(都)大大降低。我把全國各縣算出一個集群的整數,看看它的實際稅率,發現一個很重要的規律,集群高的地方,企業所感覺到的實際稅率比較低。集群創造瞭一個非常好的小的經營環境,即使大的制度環境不完善,但小的集群給瞭一個小的好環境,逐漸增加,集群會發展很快,因為投資門檻低,誰都可以進來。這種草根式的集群模式是最有生命力的。產業升級要變危為機贏周刊:但現在產業集群也有弊端,充分的市場競爭很快導致市場飽和,然後引發價格戰等惡性競爭,企業利潤被壓縮到不能再小,當下,政府應如何引導和保障產業集群的良性發展?張曉波:如今產業集群確實面臨很多挑戰,進入門檻低,競爭很厲害,大傢不得不降低生產成本,有的人會偷工減料,某一天導致質量危機,會影響到整個(集群)的品牌。比如溫州的鞋業,1987年,它的生產線造假一下子就露餡瞭,中央電視臺和杭州電視臺直播把這些鞋燒的過程,(結果)全國都不買溫州的鞋。在極度白熱化競爭的情況下,原來靠大規模投資數量擴張的時機已經過去瞭。中國現在到瞭一個轉折點。勞動力富餘的時候,勞動力沒有議價權,到瞭工廠,老板給多少錢就接受。2003年、2004年之後,突然形勢變瞭,工人的工資每年的上漲率都超過10%,保姆的工資漲幅很快,使得勞動密集型為主的行業逐漸喪失瞭競爭力,這是下一步面臨的最重要的挑戰。廣東很多企業都是勞動密集型加工企業,下一步怎麼走,怎麼應對,這是非常大的問題。贏周刊:除瞭成本上漲,電子商務等新挑戰也浮出水面,產業集群如何應變?張曉波:電子商務是對集群的挑戰,同時也是一個機會。應對策略之一,汪洋做(廣東省委)書記的時候提出“騰籠換鳥”。比如現在做瞭新的牛仔褲,在這兒勞動力貴,土地貴,我可以把這個轉到內陸,還有是轉到國外,我們一月份考察瞭非洲四個國傢,發現中國走出去的幅度非常大,幾乎在每個國傢,中國企業走出去都非常成功。國內案例也很多,比如溫州的鞋業集體遷到重慶,為什麼?開始是一個一個遷,但都失敗瞭,成功的案例很少,後來通過協會一起去當地簽協議,拿下土地,讓溫州人到那兒做管理,一級管理,掌握實權,把區建設然後再交給地方。這也是一種模式。企業走出去往往是集體遷移。一個企業打點成本很高,但一百個企業一起來做的話,你雇人來打點,這是各個地方政府都會返點的。埃塞俄比亞最近很成功的案例是順德一個鞋業的人被派過去後,在那兒有800個人、三條生產線,現在自己要建一個工業園區,在廣州招商引資。工人排著隊想進場,因為提供兩頓免費的午飯和晚飯,工資有保障,所以搶著要來。這也是一個大勢所趨。應對策略之二,“騰籠換鳥”之後要升級。升級方面,縱觀歷史,看看各個國傢,有失敗的案例,也有成功的案例。拿美國來說,南卡羅萊州的紡織業原來非常發達,現在整個癱瘓瞭。美國有一個著名的制造業中心,現在一片荒涼,房價免費都沒有人要,整個城市變得很荒涼。如果一個城市就(僅僅)依賴於產業,這個產業轉走之後,如果升級沒有跟上的話,有可能整個城市就垮掉瞭。當然也有很多成功案例,比如紐約。紐約在1950年代有服裝街、制鞋街,也有鉆石街,最後服裝和鞋業都轉出去瞭,但鉆石不能轉。第一是貴,第二,鉆石容易被人搶,如果是一個人、開一個店賣鉆石,很容易被人搶掉,你雇一個人做保安的話,費用非常高。但集中在一個街區的時候,一個街區雇一到兩個保安,這個費用會低很多。這就是之前說的集群有統一抵禦風險的能力。第三個應對策略,要把產業往微笑產業的兩端走。一個(模式是)往右端走,比如搞精品設計。比如LV包,量很少,都可以手工制造,因為價格比較高的話,所以傳統的分工的形式可以維持。還有一種模式,一傢企業是做紡織業和鞋業的,經過陣痛之後開始調整,最後走上瞭科研和研發作為中心的模式。還有一些地方,原來市裡就有舊工廠,倒閉之後,開始創新,以服務型為主,它把工廠改造瞭,每天搞文化節,裡面有作畫音樂等等,非常火爆,它是服務當地的居民,這個模式開始是引進別人進來,慢慢規模擴大之後,開始收房租。贏周刊:在產業集群的升級中,什麼因素最重要?張曉波:在所有的升級中,最重要的是一定要變危為機。中國的產業發展到瞭一個節骨眼的時間,往後走就很難瞭。這個挑戰往往(也)是機會,原來的產業的升級沒有動力瞭,可以用很便宜的勞動力,重復以前的方式,就可以瞭;但現在原來的方式不行瞭,(要)想辦法做一些別的事情。我們調查瞭100多個集群,看它是否有危機,政府出臺瞭什麼政策。最後我們總結,在危機出現之前,政府的政策往往是擴大市場,比如建市場和建相關的工業園區和物流體系等等。危機出來之後,往往政策偏向於品牌的建設,比如組建行業協會、提供融資幫助、廣告宣傳、組織博覽會、建立質檢中心等等,看看它的產業政策是有規律的,往往是比較難的產業政策都是在危機之後才會出來,這時候大傢更容易達成新的共識。

內容來自hexun新聞

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梁琬尹

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