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張曉波產業集群要變危為機
在工業化發展早期，產業集群孕育瞭成千上萬的企業傢，它具有的社會功能具備抵禦商業天敵的勇氣，幾十年來，中國經濟見證瞭產業群體頑強的生命力。然而，隨著國內外經濟形勢的變化，產業集群面臨著來自內部和外部的挑戰。市場飽和、競爭白熱化，集群的先天優勢似乎轉變為劣勢，此時，集群上的任何一環都在思考出路，轉型升級變危為機才是唯一出路。北京大學國傢發展研究院國傢“千人計劃”講座教授張曉波針對中國產業集群轉型升級探路講述瞭自己的見解。張曉波 簡歷北京大學中國經濟研究中心、國傢發展研究院教授，博導。曾擔任中國留美經濟學會會長，是15位入選全球頂級經濟學傢的華人之一，中組部千人計劃引進專傢，研究專長領域包括中國經濟，發展經濟學，產業集群、電子商務。□贏周刊記者 朱衛衛產業集群是企業傢的搖籃贏周刊：在廣東，有許多的產業集群以及各種各樣的專業鎮，這些產業集群對中國工業化道路有什麼影響？張曉波：我在國外工作瞭將近20年，很多人問我，中國怎麼一下子變成瞭一個工廠？我1994年去美國的時候，到沃爾瑪，能夠看到（來自）中國的產品非常少，（我）回國買電子表送朋友，大傢覺得這是最好的禮物。現在你去（美國）沃爾瑪，80％的產品都是中國造的，而且很多都是珠三角制造的。這個（現象）在經濟學理論解釋不瞭。經濟學的“工業”必須具備兩個條件，第一，非常好的產權保護，鼓勵私人投資。但私人產權直到2002年才寫入到（中國）憲法中。第二，建工廠必須要（有）資金，而中國改革開放初期“一窮二白”，老百姓都沒錢，而且國有銀行也不給他們貸款。那麼，中國企業是怎麼做起來的？我要強調的很重要一點是老百姓的力量，就是草根的力量。中國的經濟增長，我總結有兩個70％的原則，中國GDP的增長中，70％是來自私有部門，私有部門中又有70％的增長來自新增的私人企業。也就是說，中國新增的千千萬萬的企業傢對中國經濟增長貢獻瞭至少50％。中國一下子怎麼成為孕育企業傢的土壤？一個很重要的觀點就是，產業集群是孕育企業傢很好的搖籃。產業集群到處都是，廣東的集群做得非常大，幾乎（所有）集群都是世界的采購中心和生產中心。佛山的產業集群，比如大瀝鎮的是鋁材第一鎮，國內的模式是一種產業集聚的模式，它肯定有內在的規律和活力。第一是靠近市場，廣東有上千傢專業市場，每個集群都有專業市場。如果做生意，單獨在偏僻的地方做，你需要采購和銷售，無形當中增加瞭很大的成本；如果在產業集群中，你就把銷售成本、采購全部弱化瞭，打一個電話別人就給你送原材料，解決瞭你上門采購的成本，降低瞭銷售成本。第二，在集群中，看到別人做什麼，你很容易模仿，這降低瞭技術成本。第三，生產的東西可以分得很細，做一件襯衣可以分到千傢萬戶，從裁到縫等都可以到各傢各戶去做，這就把成本降低瞭。這使得千千萬萬的農民工有瞭成為企業傢的渴望，因為集群降低瞭投資、技術和市場的門檻。第四，它降低瞭風險的門檻，因為在集群中，大傢做的產品成千上萬，被政府和黑幫騷擾的可能性小很多，提升瞭安全感和抗風險的能力。贏周刊：能不能舉例說明產業集群的影響是怎麼傳導的？張曉波：羊毛衫的集群可以分為很多的過程。羊毛衫可以用不同的做法，可以送到銷售門市，它就相當於一個網店一樣，它隻是一個樣品，然後客商來采購，下訂單，它就組織生產，從市場采購毛線到編織到染色，然後整理印花等等，都是在別人做的，最後拿到傢裡，包裝銷售。同時，大部分環節是廠房在做。這種（模式）的市場主要是外銷的廠商，比如沃爾瑪拿到單子，要做統一的規格，這種大場面適合出口企業，可小作坊對國內市場是非常靈活的生產方式。可以看到這個集群中，有6000多傢銷售的門市。老板最後把產品收上來，貼上自己的商標，裝到袋子裡，然後賣出去。他就是組織所有的生產環節，他（自己）隻做最後一步。然後在市場上可以看到，有6000多個鋪子負責羊毛衫的銷售。因為分工細瞭之後，每個環節的成本降低很多，比如你可以印花，可以織毛衣，每個（人）花10萬—20萬的投資，送到農民廠房就可以去生產瞭。每個人都變成瞭一個房東，他把農民的房子改造，變成瞭一棟房，一樓二樓都是作坊，三樓自己住。把多餘的土地建開發商，把自己的房屋也租出去，他給大傢一個平臺，使得很多外地的農民工都當上瞭老板。很多草根的企業傢，從小幹大，慢慢累積，這給瞭人們有企業傢的願望，能夠實現自己當企業傢的機會，這是中國增長最重要的一個原因。老百姓成為企業傢，激活瞭創業的主動力。我這幾年研究的一些數據可以看出來，因為分工細瞭之後，你開一個傢具廠，可能需要12萬人，大概是6年的平均工資，如果開一個印花作坊，就是10萬元，5年的工資，如果買一個舊三輪，5000元，幾個月的工資，這使得每個人都可以成為企業傢的可能。有些環節投資比較大，比如物流中心需要4000萬多元，政府和一些商會來支持，它有政府的擔保，可以得到銀行的貸款，但它們這個環節很重要，它把最費錢的環節讓你們提供瞭之後，這些小的環節可以促使它生存，隻做一道環節也能生存。所以這個分工的原理，有人做瞭一些產品，比如物流、印染等等，把他投資（過程的難題）解決掉，使得別人都可以以很小的投資來進入。集群最重要的一個功能就是非常詳細地分工，降低瞭每道供需的門檻，人群中的資金按這個線來排，這是錢最多的，這是錢最少的，你可以選擇自己進入門檻，有錢的可以辦物流公司或一體化的工廠，沒錢的買一個三輪車或者買一整套作坊，大傢都可以找到自己的切入點，成為企業傢，在大的實戰中去鍛煉自己，有錢的積累起來逐漸往上走，進入門檻高的行業。另一個是有社會的功能，有抵禦天敵的勇氣。在自然界，斑馬都是在一塊，有瞭一個圈子，然後用後腳踢天敵。在集群中，企業被政府收稅的可能性、官員幹預的可能性（都）大大降低。我把全國各縣算出一個集群的整數，看看它的實際稅率，發現一個很重要的規律，集群高的地方，企業所感覺到的實際稅率比較低。集群創造瞭一個非常好的小的經營環境，即使大的制度環境不完善，但小的集群給瞭一個小的好環境，逐漸增加，集群會發展很快，因為投資門檻低，誰都可以進來。這種草根式的集群模式是最有生命力的。產業升級要變危為機贏周刊：但現在產業集群也有弊端，充分的市場競爭很快導致市場飽和，然後引發價格戰等惡性競爭，企業利潤被壓縮到不能再小，當下，政府應如何引導和保障產業集群的良性發展？張曉波：如今產業集群確實面臨很多挑戰，進入門檻低，競爭很厲害，大傢不得不降低生產成本，有的人會偷工減料，某一天導致質量危機，會影響到整個（集群）的品牌。比如溫州的鞋業，1987年，它的生產線造假一下子就露餡瞭，中央電視臺和杭州電視臺直播把這些鞋燒的過程，（結果）全國都不買溫州的鞋。在極度白熱化競爭的情況下，原來靠大規模投資數量擴張的時機已經過去瞭。中國現在到瞭一個轉折點。勞動力富餘的時候，勞動力沒有議價權，到瞭工廠，老板給多少錢就接受。2003年、2004年之後，突然形勢變瞭，工人的工資每年的上漲率都超過10％，保姆的工資漲幅很快，使得勞動密集型為主的行業逐漸喪失瞭競爭力，這是下一步面臨的最重要的挑戰。廣東很多企業都是勞動密集型加工企業，下一步怎麼走，怎麼應對，這是非常大的問題。贏周刊：除瞭成本上漲，電子商務等新挑戰也浮出水面，產業集群如何應變？張曉波：電子商務是對集群的挑戰，同時也是一個機會。應對策略之一，汪洋做（廣東省委）書記的時候提出“騰籠換鳥”。比如現在做瞭新的牛仔褲，在這兒勞動力貴，土地貴，我可以把這個轉到內陸，還有是轉到國外，我們一月份考察瞭非洲四個國傢，發現中國走出去的幅度非常大，幾乎在每個國傢，中國企業走出去都非常成功。國內案例也很多，比如溫州的鞋業集體遷到重慶，為什麼？開始是一個一個遷，但都失敗瞭，成功的案例很少，後來通過協會一起去當地簽協議，拿下土地，讓溫州人到那兒做管理，一級管理，掌握實權，把區建設然後再交給地方。這也是一種模式。企業走出去往往是集體遷移。一個企業打點成本很高，但一百個企業一起來做的話，你雇人來打點，這是各個地方政府都會返點的。埃塞俄比亞最近很成功的案例是順德一個鞋業的人被派過去後，在那兒有800個人、三條生產線，現在自己要建一個工業園區，在廣州招商引資。工人排著隊想進場，因為提供兩頓免費的午飯和晚飯，工資有保障，所以搶著要來。這也是一個大勢所趨。應對策略之二，“騰籠換鳥”之後要升級。升級方面，縱觀歷史，看看各個國傢，有失敗的案例，也有成功的案例。拿美國來說，南卡羅萊州的紡織業原來非常發達，現在整個癱瘓瞭。美國有一個著名的制造業中心，現在一片荒涼，房價免費都沒有人要，整個城市變得很荒涼。如果一個城市就（僅僅）依賴於產業，這個產業轉走之後，如果升級沒有跟上的話，有可能整個城市就垮掉瞭。當然也有很多成功案例，比如紐約。紐約在1950年代有服裝街、制鞋街，也有鉆石街，最後服裝和鞋業都轉出去瞭，但鉆石不能轉。第一是貴，第二，鉆石容易被人搶，如果是一個人、開一個店賣鉆石，很容易被人搶掉，你雇一個人做保安的話，費用非常高。但集中在一個街區的時候，一個街區雇一到兩個保安，這個費用會低很多。這就是之前說的集群有統一抵禦風險的能力。第三個應對策略，要把產業往微笑產業的兩端走。一個（模式是）往右端走，比如搞精品設計。比如LV包，量很少，都可以手工制造，因為價格比較高的話，所以傳統的分工的形式可以維持。還有一種模式，一傢企業是做紡織業和鞋業的，經過陣痛之後開始調整，最後走上瞭科研和研發作為中心的模式。還有一些地方，原來市裡就有舊工廠，倒閉之後，開始創新，以服務型為主，它把工廠改造瞭，每天搞文化節，裡面有作畫音樂等等，非常火爆，它是服務當地的居民，這個模式開始是引進別人進來，慢慢規模擴大之後，開始收房租。贏周刊：在產業集群的升級中，什麼因素最重要？張曉波：在所有的升級中，最重要的是一定要變危為機。中國的產業發展到瞭一個節骨眼的時間，往後走就很難瞭。這個挑戰往往（也）是機會，原來的產業的升級沒有動力瞭，可以用很便宜的勞動力，重復以前的方式，就可以瞭；但現在原來的方式不行瞭，（要）想辦法做一些別的事情。我們調查瞭100多個集群，看它是否有危機，政府出臺瞭什麼政策。最後我們總結，在危機出現之前，政府的政策往往是擴大市場，比如建市場和建相關的工業園區和物流體系等等。危機出來之後，往往政策偏向於品牌的建設，比如組建行業協會、提供融資幫助、廣告宣傳、組織博覽會、建立質檢中心等等，看看它的產業政策是有規律的，往往是比較難的產業政策都是在危機之後才會出來，這時候大傢更容易達成新的共識。
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